学習資料(層別)

 部下に新しい仕事を説明し手順をまとめさせて置いたのですが、先日来サーバーバックアップが上手く行かず休日出勤で入れ替えた時に役立ちました。以前からまとめてはいましたが備忘録と教えるための資料は大きく違います。それに以前のように「探せばある」では効率が悪い。部下を持ち忙しくなったのも良いほうに働いていると思います。

 話が少し飛ぶのですが新しいメンバーに入れ替わったリーダー育成クラスの第2回手法学習は層別から入ろうと思っています(期間は3年、QC手法や統計の他にリーダーシップやチームについて学びます)。最初に5S(整理・整頓・清掃・清潔・躾)が自分の仕事を自分で変えられる仕事に役立つ道具であり、3M(ムリ・ムダ・ムラ)が仕事を測る道具であり、4M(人・機械・方法・材料)が要因を探し出す道具であることを教え、それぞれが層別の考え方で成り立っていることを伝えたいと思います。

 その上で、原料や業務内容(例えば修理であれば、無償・有償・見積だけの割合)などの違いを提供し表やグラフにすることで何が分かるか考えて貰うのは、どうかなって考えていま。層別に付いてちょっと違った視点(見方や考え方の層別)より近づいていただき、具体的なところでは身近な話題を経てメンバー達の仕事に直結した例をだし、それぞれ自業務の仕事を層別してもらい発表しあう。大切なことは、層別することではなく、そこから何が知りたいのかに気付いてもらえたらと思います。

 前々のメンバーの時には、学習資料を用意するまでには至りませんでした。前のメンバーへは何とか用意してあげることが出来ましたが良い学習資料とは言えませんでした。彼ら(旧メンバー)の意見も取り入れての今回の学習資料、この学習資料を作る作業も後輩たちに手伝ってもらいながら伝えたいと思います。だから私は、何時も忙しいけど楽しい。
 

久々のドライブ

 この一枚の写真を撮りに片道約3時間、全然苦になりません。それどころか楽しかった。

20180428風車

 この車(TOYOTA MIRAI)は、私の走り方に合っています。加速もコーナリングもいいし、私だけかもですが100km/hでニュートラ走行が出来るのも合っていると思う理由の1つです。

 町田から栃木を通って犬吠先灯台と道の駅に寄り道、約400km走ってメータの残走行距離が280km、目標の1充填700kmは、まだまだ遠いです。
 

ドライブ

 今日は久しぶりに千葉方面までドライブをしようと思います。風車(風力発電)を見て貝を食べて灯台を見て、出来れば像を見る。

 走るのが好きです。ただ、目的もあった方が何となく楽です。ゴールが見えないのは、チョット苦手です。
 

残業

 部下達が残業をしていうのを横目で見ながら帰宅しました。後ろ髪、引かれますねー。

 残業の理由はそれぞれで、一人は5月にある発表の準備、もう一人は新しく得た知識の確認でしょうか、何れもこの仕事(情報のシステム化=システム屋)に必要なスキルです。性格も違う二人ですが、別々(痛いや辛いと思うところはそれぞれ違いますから)に頑張っています。

 自分のことも、ままならないのに他人の心配をしてしまうのは性分なのでしょう。ただ、部下が頑張ってくれての私であり、同僚が頑張ってくれての組織、会社ですから誰が心配するではなく、皆で気に掛けるのは悪いことでは無いと思うのです。が、それも人それぞれ、個性です。

 今日は、時間を割いて少し一緒に仕事をしようと思います。後ろ髪では無くて背中を見せるために。
 

一歩前に

 期が変わり、また一歩進みました。定性的から定量的への移行です。サービスの品質がよい、技術レベルが高いなどの場合、具体的な項目(例えば、丁寧な仕事をしているとか新しい言語を使用しているなど)を上げることは出来るのですが(定性的)、それが利益にどう繋がっているのかを数値で表す(定量的)は、結構難しいのです。

 昔、ローマ帝国全盛期には「全ての道は、ローマに繋がる」と言われていたそうですが「全ての数値は、利益に繋がる」を実証するわけですから簡単なことではありません。道のりは険しい、仕事は確実に増える、そして今できることは、数値化の小さな小さな一歩だけ。そう考えると、ため息が出ますが、ここまで来れたが今は嬉しい。

 最終利益は、1つでも、それを変化させる要因は、技術・営業・製造とそれを支援する、総務・品証そしてシステムにあります。更には、そのサブプロセス毎のビジネスモデルがどのように構築されどのように変化し他のビジネスモデルと効率よく有機的に繋がるか、その結果生まれる各ビジネスモデルの利益を数値で捉えるが夢です。

 まだまだですが有機的に繋がるためのフレームワークは徐々に形を表しだしています。この徐々に、に歩調を合わせムリ・ムダ・ムラの無い計測環境を整えなくてはなりません。計測した結果は、論理的に組合せ意味ある数値に加工し理解しやすい形で提供しなくてはなりません。やってみましょう。私もまた一歩前に踏み出したのです。
 

学ぶから人

 日本が高度成長期だったころ「会社の歯車になるのは嫌だ」と言った言葉を何度か耳にしました。経済がどんどん大きくなり仕事もどんどん増え、調子に乗っていた会社も多かったのではないでしょうか。そんな時は「とにかく売りに行け」とか「根性で作れ」などと言う言葉も使われ「人を交換可能な道具として扱う」ように映る会社も多く、歯車と言う言葉が出たのでは?と推測します。

 私自身がそうなのですが調子に乗りすぎると大切なことを見落としたり学を疎かにしたりし結果として周囲の変化に気付けません。そう、どんな時にも変わらずに努力し周囲に気を配ると言うのは、とても難しいと私は思います。例えば大手家具屋さんは、安売りから始まり高級品のブランドを作りまた安売りに戻り苦労をされているようですが、世の変化はどう映っていたのでしょう。

 コンビニが宅配業者が決済業務に加わり逆に学生たちの憧れだった大手銀行は、大規模なリストラを始めています。ヨーロッパでは現金を取り扱わず電子決済のみに移行した銀行があります。更には、大きな情報技術企業は、銀行だけでなく健康保険の仕組みも何万、何十万人単位の社員相手に(データ収集と共に)始めています。きっと社外にまで商売の範囲を広げるでしょう。

 このような時代に、企業に必要なのは、今までのビジネスモデルを違う形のビジネスモデルに作り替えることが出来る人達だと思います。「人を交換不可能な人として扱う」日頃から信頼し期待し支援し新たな目標を設定する。そんな先輩達がいる会社なら新しく入社した後輩たちも「歯車」などとは、思わないでしょう。でも、先輩も、まだまだ未熟です。だからこそ学びが楽しいのです。
 

教える気持ち

 「教えてくれている。」そんな風に言われ、それが大事なんだと改めて気づきました。

 今は、多くが退職されてしまいましたが私の先輩達は、もの凄く優秀な方達でした。教え方も上手で随分と色々なことを教わりました。お陰様で色々なことに興味を持ち沢山学ぶことが出来ました。1つを残して。

 それは、教える気持ちです。先輩達の年代に比べ私達の年代は、個性は強いのですが教えることは上手くなく採用基準も緩んだように思われます。教え方は、回数で上達できますが、気持ちは内なる学習でした。

 ずっと忙しく働き、それが正しいと思っていました。でも、それは間違いです。人を思いやる心の余裕が必要です。初代社長が残された「人が育たないのは、採用時の選択と教育の失敗だと思え。」が心に痛いです。

 「ありがとうございます。」と感謝され「ありがとう。」と返す。これを社風に残したい。
 

仕事が趣味

 仲間達や後輩たちのフォローで手が回りません。手が回らないのですが嬉しかったりします。誰かが何かを覚えようとしている時に自分に出来る事があり、それを教えるチャンスがあるとするならば、少々大変でも自分のことを幸せな奴だと思います。

 プログラムや経理、伝え方など内容は多岐に渡りますが手順は同じ、ベースとなる項目をシッカリ覚えたら続いて繋ぐを覚えて貰います。Aと言う事柄とBと言う事柄の関連性、Cと言う一見似通った事柄との区別、項目の集約と発散、捉え方が大事です。

 テクニックを教えるのは、文書で何とかなりますが、応用となると経験がものを言います。どうしても時間がかかるのですが色々なパターンを選んで用意し効率の良いように並べ替え出来れば誰かが喜ぶ仕事として渡します。達成感は大きい方がいい。

 先ほど、また1つ準備が整いました。渡すのは週明けになります。これで月内に1つシステムを完成する事が出来るでしょう。褒めたいから頑張って貰わなくちゃ。1つ用意が出来ました。出来れば後幾つか用意が出来れば、もっと嬉しい、幸せな奴です。
 

ビジョン

はじめに |
前回は、組織図について学習しました。組織図に置いて重要なことは、各役割(責任と権限)が理解出来る体系に成っていることです。しかしながら組織図だけにて各役割の詳細な目的や目標を理解することは出来ません。そこで各役割の内容を補足するために役割毎の業務規程を作成することに成りますが、この業務規程の基になるものは、経営ビジョン・経営理念・経営方針および品質マニュアルとなります。したがって、業務規程の学習は、ビジョンにつての学習から始めることにしました。
 
 ビジョンについて説明することが出来ますか?辞書を引いてみましょう。ビジョンとは「理想像・未来像・展望・見通し」とありますが、ここでは「将来においての、(ありたい姿+あるべき姿)÷2」と定義します。ありたい姿とは、自分自身がどうありたいかをイメージしたものであり、あるべき姿とは、社会一般から判断しどうあるべきかをイメージした姿になります。つまり、ビジョンとは“誰でも持とうと思えば持てるもの”であり、企業にとっては“持つべきもの”となります。
 図4は、バランススコアーカード(以下、BSC)と呼びます。この図からは学ぶべきことは沢山ありまが「戦略・戦術の立て方」にて詳しく学習する予定ですので、ここでは概要を押さえておきましょう。

図4:BSC
こちらの
http://www.sigma-support.com/category/1257590.html
小さな会社にも活用できるバランス・スコアカードの創り方 伊藤 一彦 (著),上宮 克己 (著)
バランスの意味を参考にしました。

 図4(BSC)の概要:①「ビジョン+戦略」を中心に「財務の視点・顧客の視点・業務プロセスの視点・人材と変革の視点」が配置されています。②財務の視点は、投資できる金額と得たい売上金額の視点と考えるのがよいでしょう。この得たい売上金額が達成できるかどうかは、顧客の視点で考えます。価値の想像?創造ですね。③売上金額から何がしかを顧客に提供するに掛かる金額は、業務プロセスで決まります。売上金額総額-業務プロセス全体で使用した金額=利益となります。④この業務プロセスの出来不出来を決定するのが人材と変革の視点となります。私達がこうしてマネージメントについて学ぶのも、業務プロセスを更に良いものにと変えていくためです。「ビジョンを達成するために4つの視点で企業や組織、これを取り巻く環境を見渡し状況を把握する」ことを「戦略を立てる」と言います。そしてこの4つの視点で経営を見直す理由が、ビジョンの実現となります。ビジョンの重要性を体系的に理解していただけましたでしょうか?

 ビジョンの概念が共有できたところで、続けて目的との違いに付いて一緒に考えてみたいと思います。ビジョンは「将来においての、(ありたい姿+あるべき姿)÷2」と定義し、それは「あなた自身のイメージである」と説明しました。これに対し辞書では「目的とは、成し遂げようとすることがら。行為の目指すところ。」とあります。ここでは「何を成し遂げたいのかを表したもの」を目的と定義します。
 「こうありたい+こうあるべきだ」と言うビジョンに対し「○△を成し遂げた時にそう言える」と具体例を挙げられ尚且つ「それは□▽のためにだ!」と納得がいく説明が出来たとするのであれば、それは「あなた自身の行動指針であり使命に成った言葉=目的の設定が出来た」と捉えても私は構わないと思います。
 ちょっと乱暴かもしれませんが、ビジョンは、自分自身が成し遂げたいイメージであり目的は、具体的に何のために何を成し遂げたいと宣言したものであり、目標は、それを達成したと証明するもの(途中途中の目標もあります)と、まとめたいと思いますが如何でしょう。

 図5は、これから学習する業務規程を体系化したものです。業務規程全体が、ビジョンをイメージしたものです。目的と目標の概念は、大丈夫だと思いますが、1つだけ再確認すべきことがあります。それは、この目的は「将来において達成したい」と思っていることであり、3年から5年先をイメージしています。

図5:業務規程体系図
業務規程体系図


 先にも述べましたように、業務規程は、経営ビジョン・理念・方針・品質マニュアル、からの展開として、各部単位での業務規程、課単位の業務規程へと落とされて行きます。次回は、課単位の業務規程に付いて、その目的と構成に付いて一段深く考えてみたいと思います。
 



補足①目的とビジョンの違い:目的とは、成し遂げようとすることがらとありますから、何のために成し遂げるのか?の説明が必要になります。これに対しビジョンとは、理想像とありますので目的をイメージ(達成)した様子(気持ち・姿・周囲の景色)と言えます。
補足②バランススコアカード(BSC)は、1992年ハーバードビジネススクールのロバート・S・キャプラン教授とコンサルタント会社社長のデビット・P・ノートン氏により「ハーバード・ビジネス・レビュー」誌上に新たな業績評価システムとして発表されました。
バランススコアカードは、企業のもつ重要な要素が企業のビジョン・戦略にどのように影響し業績に現れているのかを可視化するための業績評価手法です。http://www.itl-net.com/product/qpr/qpr1/ より
補足③学習資料は、3年間学んできたことをベースに作成しています。従いまして学習項目はあるのですが、カリキュラムと言えるほどには、現在整理が出来ていません。


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役割を明確にする業務規程


 組織図に置いて最も重要なことは、各役割(責任と権限)が理解出来る体系に成っていることです。しかしながら組織図だけにて各役割の詳細な目的や目標を理解することは出来ません。そこで各役割の内容を補足するために役割毎の業務規程を作成することに成ります。

 業務規程は、経営ビジョン・理念・方針から品質マニュアル、各部単位での業務規程、課単位の業務規程へと落とされて行きます。ここでは課単位の業務規程に付いて、その目的と構成に付いてまとめてみたいと思います。

 課単位での業務規程を作成する目的は2つあります。1つ目は、課のビジョン構築です。現在ビジネスを行い社員を募集しようと思えば、衣食住を満たすための賃金だけではなく労働時間や職場環境を含めた福利厚生が重視されていることを学ばなくてはなりません。また、より優秀な方達は、プラスαとして”やりがい”や”自身の成長”をも会社に求めていることが昨今の様々なアンケートから判明しています。この”やりがい”や”自身の成長”を当面満たしてくれるのが課単位でのビジョンになります。

 課単位のビジョンとは、その課(役割)が何のために存在しどのようにあるべきかを表したものとなります。したがって業務形態の変化と役割を任された方の”こうありたい”と言う気持ちの変化で”あるべき姿+ありたい姿”が修正され、より明確なビジョンを形成され、形成されたビジョンが、課の目的として業務規程の最初に記されます。(ビジョン、課の長が「自身はこうありたい」「私の部署は、このように素晴らしい」と言えることは、部下にとっても会社にとっても幸せなことだと思います。)

 目的の2つ目は、役割の範囲、責任(権限)の範囲を明確にすることです。人が、自分の役割と与えられた役割の価値を認識した時に最も素晴らしいパフォーマンスを自主的に発揮することは良く知られています。良く知られている事ではあるのですが、この事実を認識し組織の活性化に役立てている例は一部の成功者だけに見られることも周知の事実です。人間による組織の最重要事項は、その人に適した目標の設定と継続的支援の連鎖であるのですが、これ程明快なその人ひとりひとりに適した目標設定が何故それほどに難しいのか?それは、業務整理が十分でない段階では、自身の視野の広さでしか組織を見る事が出来ないことに起因しています。

 これを改善するため業務規程にて各役割を論理的に設定し必要な能力と他業務との関係性を明らかにします。明らかになった必要能力は、目標とし、これに到達するために必要な能力が分解され細分化された役割と各役割に必要な能力が段階的に明確にされていくことになります。

 社会は、長い年月を経て今の姿に変化してきています。会社も同じく長い年月で変化し一般には、入社間もなくの社員と長きに渡り勤めた社員では、能力に差があります。能力には、マニュアルで教えられるものと経験させることで教えられるものがあり、特に後者に置いては、年数を重ねるごとに広がる視野と新しい分野の知識と経験によって得られる能力にプラスし人間関係が大きく影響します。その人間関係の基本が「相手の役割を仕事本位に認める。」になります。各役割の明確化が重要な視点となり、各役割の能力を段階的客観的に表現する基礎として業務規程で各役割を明確にする理由です。

 修正加筆中。

3つの組織図

 私の会社で管理職を目指す方々に対し、どうやってマネージメントを効率よく学んで貰おうかと考え、組織に付いてから学び始めて貰おうと思いました。

 一般的な会社には組織図があります。大きく指揮命令系統と各役割を示した図になります(組織図)。責任と権限は図の上位に行くほど高くなり図の下位に行くほど担当する役割は明確になります。責任と権限は、与えられた役割の広さに比例して上がるのが通常であり、役割に対する技術・技能の質の高さと同時に与えられた組織を成長させる能力を要求されます。顧客の要求を直接的(縦組織)に達成する技術・製造・営業と間接的(横組織)に達成する品証・総務・情報が同列に記載されているのが一般的です。組織図にて責任と権限(力量)を理解することが出来ます。

 これに対し役割を中心に縦組織と横組織をマトリクス上に示した組織図があります(マトリクス組織図)。縦組織には、生産性の良い役割単位(必要能力に集中するための分業)が記されマトリクス図を補完する各業務規程などにて責任と権限を明らかにすることにより業務間のムリ・ムダ・ムラを予防します。横組織では、力量・教育・計測・評価・改善などの視点にて組織全体の風通しを良くしスループットを最大限に上げる支援を行います。縦組織にて業務間の連携を重要視するように横組織にては情報の共有が重要視されます。縦組織で行った行動を横組織が計測し数値によってフィードバックする仕組みがマトリクス組織図にて理解することが出来ます。

 3つ目に上げるのは、戦略・戦術を中心に考えられた組織図です(戦略組織図)。組織は投資から回収までの時間軸にて利益を得ます。各役割に置いても今の利益を上げるための仕事と同時に未来の利益を上げるための仕事の両方を受け持つことになりますが、これを個々の活動では無く会社全体の大きな戦術(RPDCAF)に繋げ効率よく伝達し実行し結果を評価し次の行動に繋げるために実務部隊が活動しやすい形に整えるため(戦略)のフレームワークとして機能します。この3つ目の組織は、仕組みと仕組みの連鎖組織のため(例えば横断的な品質改善組織や全社目標を達成するための組織)一見変則的に見えますが個々の機能に限定し確認すれば、組織間のコネクションの効率を考慮してあるだけであり、各役割と責任(権限)が変更されることは、ありません。業務を効率よく処理するための各役割間のコネクションを戦略組織図によって理解することが出来ます。また、誤解されやすい改善のためのプロジェクトとは継続的に機能する等の点で違う扱いに成ります。

 修正加筆予定。

 スループットとは、組織全体としての生産性を計るモノサシ。
 RPDCAFとは、計画・実行・確認・行動に落としがちな調査と継続を足して表現した俗語。
 フレームワークとは、何かの目的を持った構造、3Mや4Pなどもフレームワーク。
 戦略組織とプロジェクトの違いは、継続的であるかどうかとプロジェクトには特別な役割と責任(権限)が与えられる点にあります。

 こぼれ話:ヤマト運輸さんの組織図は一般とは逆に上が広く下が尖っているそうです。これは、最前列に並ぶセールスドライバーさんひとりひとりが最も尊い仕事をしていることを表した組織図であり、セールスドラーバーは全て社員であると言う姿勢からも会社がその重要性を大切にしているこのが読み取れます。
 

新しい試み

 昨日は、一つの部署の問題を関係する5つの部署が集まって解決するための初会合が開かれました。従来でしたら直接的に困っていない部署が興味を持って参加するのは難しかったのですが「問題を解決することで生まれる結果をビジネスモデルと言う視点で提案したことで会社全体の問題として捉えて貰えた。」のでは、と思っています。

 テーマ「後から必要になったサービスパーツ」に対し会合では「顧客のためにより迅速に対応する。」と言う目標が最初に設定され考え出されたプロセスは従来の技術頼みではなく積極的に「製造購買そして営業が自分達が出来る役割を迅速に達成してから技術に評価を貰う。」と言う今までとは逆のものとなりました。(従来:営業→技術→購買→技術→製造→技術→営業。今回:営業→製造→購買→技術→営業)

 このプロセスでは、製造・購買・営業が今までと同じ標準化された作業を行うに対し司令塔としての技術負担が大幅に減ります。また、よりサービスパーツを提供する部署の意見が設計に大きく反映されると共に製造側の品質責任もより明確になりました。何より積極的に自部署の役割を達成しようと言う姿勢が見られました。

 後は、システムの設計です。お陰様で基幹システムは維持し新しい繋ぎこみ方だけを追加すれば大丈夫だと思います。ただ、ちょうど出来上がった新しい製品工程(構成)システムもこのチャンスに試せたらとも思います。そう、今までの様に何かを提案した時に変な顔をされることが減りました。何とか成功させたいと思います。
 

自分が育つ

 長らく社内SEを担当しPCの修理からサーバーの構築インターネット接続環境の構築などと並行し基幹システムのプログラムを作成しMRPなどのパーツをやはりプログラムで繋ぎこみ、時には生産設備の設計を行い組み立て稼働させデータを吸い上げグラフを作る。

 そんなこんなをごくごく当たり前のこととして熟してきました。正直、どれもこれもが大変でしたが楽しかったです。今も意義のある仕事だと私自身は思っています。そして、誰かにそれを伝えようとした時にそれが当たり前のことでは無いと気付かされました。

 難しいと言うわけではないのです。思うに社内SEを楽しむには、色々なことを受け入れる素養と自分から学ぶ力(好奇心)と仲間達の役に立ったと言う成功体験が数多く必要なために一定のスキルを身に付けるには時間が掛かるのかも知れません。もちろんこの仕事には、管理会計や統計、マネージメントなどの知識と経験も必要です。

 前期部下が準備した社内IT運用環境を改善する組織を会社と調整し正式に登録しました。4月は準備で終わってしまいましたが5月には、登録後の初会合が部下の手によって開催されます。何かと相談には乗っていますが任せています。もう一人の部下も順調以上に実力を付けているので夏過ぎには部下を付けようと思います。

 上手く回りだしているとは思います。もっと早くにこうするべきだったとも思います。でも、これだけの時間が、私が誰かに何かを伝えられるようになるのには、これだけの長い時間が必要だったのだとも思っています。
 

長い旅

 確認したところ褒め言葉ではあるようですが「g-monさんは異常なぐらい。」と言われました。実のところ「何もかもが中途半端で何も出来ない。」と自覚しているのに大先輩達からは「g-monくんは何でも出来る、それは特別であり素晴らしいことだ。」と言われます。

 私の伝えるの始まりは今から随分と前に自分の部署をまるで自分の会社の様にマネージマントし報告したとき。
外部執行役「これは全社に展開すべきでは?」
前社長「g-monくんだから出来ること、他はまねできませんよ。」
 と言われた時から始まっています。「難しいことは、一つも行っていない、ただ真面目に働いているだけ。」と言う思いがあります。

 この4月からリーダー育成クラスが卒業し一段上のクラスに移りリーダー育成クラスには、新しいメンバーが入ってきました。現在、クラスは入門・実技・マネージメントの3つあり、それぞれ十数人が参加しています。毎月数時間ですが依頼した仲間による専門知識を深める小さな勉強会も3年目に入ります。総務では、ここまで会合用に作ってきたマネージメント資料を学習用としてまとめだしています。それらは、四分の一の社員がマネージメントについて体系的に学んでいると言う事実になります。

 徐々にですが会社の発展のために学ぶが会社を維持するフレームワークとして組み込まれ機能しだしています。具体的な課題を部長レベル・課長レベル・係長レベルで繋がり改善を開始しだしています。多くの人が真面目に働くだけではなく仕事の面白さに気付く入口に立っています。後少しで異常でも特別でも無くなれます。
 

前を向く

 もし仕事で何の説明もなく決まった事だからと言われ正しいと思い行っていたことが強引に覆されたとしても昔であれば「会社とは、サラリーマンとは、そんなものです。それが嫌なら会社を辞めなさい。」となる。今は、違うと言いにくくはあるのですが「違うはず。」と言いたい。

 「それはパワハラです。」と言いたい。どこかの自動車会社で「それは不正です。」と言った社員が職場を変えられ結果的に職場を去った記事を読んだ。他の記事では最近流行の「忖度」で犠牲になった人も同じで「パワハラ」に合っていた。それは「間違いです。」と言いたい。

 ただ人はとても小さい。一人の力はとても小さい。だからもう一度自分自身の正しいを見直そう。もう一度正しいとは何かを深く考えよう。今この瞬間では無く長い目で見た正しいについて深く考えよう。そしてそれが正しいと確信できたとしたならば、正しいを貫く方法を考えよう。

 そんな話をした。「一人では無いのだから。」と話した。「今は、昔とは違う。理解できる仲間も沢山いる。」と話した。その時々に誰かが出来ることは本当に小さいと思う。それでも何かを始めなくては何も変わらない。下を向いていても心は晴れない。前を向いた時、何かが変わる。
 

高みに上る

 会社の規模にも寄るのだろけれども組織を管理していく上で役割に対する考え方を管理しやすい単位で統合すると言うのは、ありだと思う。なぜそのように考え出したかと言うと同僚の行動から面白い考え方を学んだのです。

 具体的には、今まで主機能の商品とそれに付随する機能の商品を分けて考え部署も別々だったのですが、よくよく考えると2つで初めて1つの役割であることに気付き、ならば組織も1つにすべきだと同僚が舵を切ったのです。

 2で1つの役割であるならば、今まで分けて考えていたそれぞれの目的目標も1つ上で統合し目的目標を作る。すると今までの目的目標を崩すことなく実にピタッとはまる目的目標が出来るではないですか。これで組織も1つにまとまります。

 一段上から見ることが出来るようになると今まで見えなかったことが見え分からなかったことが分かります。それは実に刺激的であり快感でもあります。ただちょっとだけ「何で今まで気付けなかった!!」とl悔んだりもします。
 

最短距離

 仕事の進め方ですが最近自分なりに以前より大分上手くなったなと思うことが幾つかあるので上げてみます。
・ゴールの設定
・図での表現
・比喩
・切り捨て
・対話
 と言ったところでしょうか。

 これにより何が変わったかと言うと生産性です。特にプロジェクトの場合は効果絶大だと感じています。

・ゴールの設定では、必ずビジョンとの繋がりと自分自身(相手)が持つ目標(やりがい)との関係を明らかにします。
・図は全体のイメージと今何を共有しようとしているのかを明らかにします。
・以前よく「その例えは余計に分からない」と言われました。今は雑談の中から相手に使える例えを探します。
・限られた時間、本筋から外れた時にはペンデングにするのと同時に何時その話題を再度討議するかを明らかにします。
・そして対話の開始前に傾聴を自分に言い聞かせます。

 まだまだなところは確かに多いです。ですが、成果(単年度の目標達成)に繋げられるレベルまでは向上したようです。

 問題もあります。もちろん文書には残していますがこの能力は文書だけではなかなか表現が難しい部分があります。繰り返しの経験の中で文書に書いてある事柄に対する気付きがあって理解しその後の実践を通して身に付いていくように思われます。

 今、仕事は最短距離で進めることが出来るようになってきています。であるのであればこの能力を伝えるのに時間がかかるとしても最短距離を何時も考えるようにすべきでしょう。幸いなことに同僚や部下と分かち合うべき難題は山ほどあります。段々と上手くなった手法に磨きを掛けたいと思います。
 

むしろ喜び?

 時として勇気を持って話すのは重要だと思います。昨日の話に出た友人とも思っている同僚達は、分け方で少し混乱していたようです。それを「混乱している」と言い出す方にも勇気が要りましたが受ける側も頑張ってくれ、最終的には納得が行く形で修正していくことになりました。

 私もなのですが、普通の人は間違いを「間違いだ」と正されると防衛壁を作ってしまいます。パニックになり話し合うこともできなくなります。私は、話すのが下手です。時と場所(単独が良い場合と集団が良い場合があります)と言い方などを工夫するのですがスタートは抵抗があります。

 ですから時間が必要になってしまいます。共通の認識に立つための時間です。お陰様で同僚達は、思いをハッキリ言ってくれるのと辛抱強く話を聞いてくれます。その上で何が重要かを一緒に考え時に私に理解を与えてくれ時に納得し行動を起こしてくれます。最高の戦友ですかね。

 完全に正しい人はいません。完全に理解している人はいません。誰もがその時点での最善はつくしますが完全に正しい、完全に理解しているとは程遠いものです。ですから絶えず対話が必要で自分自身の修正が必要になるのは当然のことです。それによって傷つくのは仕方が無い。
 

スマートな人

 人を見て自分を見ないでは情けないので幾つか気に成っていた課題を自分の目で見に現場に出向きました。沢山話してくれました。結果、もう少し慎重に事を進めるべきだと判断しました。私もたいしたことないなーと思いました。

 スペシャルな人に成りたいとは思いませんが、思慮深い人になりたいとは思います。そして1つの事を成すにしても課題の解決と一緒に人の成長や組織の絆と言ったものを同時に改善したいと思う欲張りな人にも成りたいです。

 行動は、スマートに行いたいと思います。改善に人を巻き込むのは、自然な成り行きですが人にはコミュニテーがあり人間関係があり個性があります。その中に飛び込むのですから勇気だけでは上手く行きません魅力も必要です。

 色々考えると「スペシャルでもないのに、そんな事出来るのか?」と思えてきます。現場を確認します。経過を観察します。仮説を幾つも考えます。仲間に相談します。それが根回しと言うものなのでしょう。スマートでは無いですね。
 

見過ごせない辛さ

 各部の計画を見てみると幾つかの計画が大味だったり力技だったりしている様に感じる。理由は、悪さを数値で表現していない、一度の計画で完璧を目指している、現場の人間を巻き込んでいない、関係する部署を巻き込んでいない、計画が多すぎる、など幅と言うか奥行きと言うか、幾つかの計画に対し物足りなさを感じてしまう。

 何故このような計画になるのかをもう少し深く考えると、先のビジョンと作成した計画が上手く繋がっていない様に感じてしまう。少し遠い目標の「生産性・品質・人間尊重」から落とした比較的近い役割ビジョンは、長い目で多くの人を育てなくては成らず、計画は自ずと分かりやすく達成しやすく任せやすくなるハズ?選択が足りてない?

 何を優先し何を切り捨てるべきか。優秀な人達ばかりなのに、どうして選択をしないのだろう?何かを考える時に課題に対し総花的に考えを広げるのはとても良いことです。でも、そのまま突き進むのはどうなんでしょう?収束思考が無いと言うことは論理的に考えるフレームワークが出来ていないと言うことになります。それは何故?

 ひとつには慣れなんでしょう。以前「1人に1つの目標を設定した。」と言う方に「それでは組織にならない=生産性が悪い」と指摘したことがあります。今回は、随分減らされたように見受けられますが幾つかの組織に割り振られた目標は、全部署の人数より多いのです。他もそう、何をどんな場面でどの様に伝えたらよいのかが苦しい。
 

諦めのいい私

 悲しい事に昨日お預かりしたPC修理は正常に起動させるまでは至りませんでした。データ自体は最初に復旧し取り出せる状態までは戻せましたので、それで勘弁してもらおうと思います。ただ、自分的には色々試せたので楽しかったのと、次は状況をもう少し深く理解し場合によっては初期段階から手順を踏んで修復してみたいとも思いました。(だって楽しいんだもの)

 時間切れと言うのは、よくあることです。今回も他の方法が無いわけでもないのですが別の仕事をしながらの復旧に1日を掛けてしまいあまり夕食の時間も遅らせたくないので帰宅しました。同じように私自身が重要と思っている事でも時間切れはあります。その場合には、キット重要と言う思いは消えてしまうのでしょう。今は、です。そう、もう少し頑張れば変わります。

 もう少しは、質と量です。先日も同僚の計画を聴き、私の計画を話、お互いの計画を半年と言うサイクルで合わせる事でどちらの計画も成果を出せると言う結論にたっし握手をしました。その時「g-mon さんは、ここまで随分と成功のための仕掛けを仕込んできましたものね。」と言ってくれたのが嬉しかった。この同僚と一緒に成功したい、それを後輩に残したい。

 ただ、欲張りの私の目標は1人の同僚の成功だけでは達成できません。会社で言うところの屋台骨全てが成功して初めて私が成功するための準備が整ったと言える段階に達します。人には命(運命?)と言う限界があります。目的に達する事もありません。ですから限られた時間内で諦めたり捨て去ったり順序を入れ替えたりします。見えていれば誰でもそうします。
 
 

苦労から学ぼう

 週末は部署内会議、以前は勉強会や計画の修正などに時間を使っていたのですが、方針を変え毎日のように勃発しているクライアントの事故・不具合対策を共有し今後に生かすために使うことにしました。だって、これに1番時間を取られるし「クライアントの生産性を守る」を目標にしてしまったので、まったなしなんだもの。

 今日も朝からPCが立ち上がらないと相談があり数分で重傷と判断し1人が復旧に1人が代替えの準備、1時間後に代替え機をお渡ししました。預からせていただいたPCには、私の部署が知らない特別な設定がありますが週明けから業務に使いたいとお聞きしたので代替え機に設定をして頂けるようにもお願いしました。

 部署内会合では、この案件に対し対応策を考えます(この間も並行して修復作業)。PCは壊れることが前提ですのでデーターはサーバーに置いていただきセキュリティの確保と毎日のバックアップをお約束しています。各部署固有のアプリに関しては「管理はできないかもしれないが管理の状態にあるかを確認することは出来る」となりました。

 まずは標準としているアプリの管理方法を整理することから始めることにしました。整理をしながらですが各PCへ設定するアプリに対する緩やかなルールを一緒に決めることになります。その後に前期立ち上げた運用ルールを決めるプロジェクト会合に持っていき各業務と調整しながら目的に近づきます(生産の止まる時間を最小限にする)。

 とりあえずの完璧です。そして今、復旧できなかったPCは、私の手元にあります。直せるかしら、汗。
 

予算の通し方

 とある会社の予算管理判断基準で「大体2度却下してそれでも申請してくるようでしたら検討しています。」と言うのをお聞きしたことがあります。予算申請する側が予算の申請理由を数値で明らかにせず、予算申請を評価する側が評価するための数値を持たないのだとすれば、それも一つの方法なのかも知れません。

 数値で語ると言うのは、慣れないうちはなかなか難しいようです。大まかに数値を捉え費用対効果を比較する練習が必要そうですね。1つには、数値を細かく捉えようとしすぎるのです。例えば、日頃毎日部下の仕事ぶりを見ているのであれば、不具合を改善したり設備で作業効率を改善すれば、どの程度の時間が短縮できるかが分かります。それに工賃を掛ければ1年間に得れる価値は簡単に計算できます。

 もう1つは、情報を集めるのが大変だと言うことです。日頃から情報を集める工夫がされている場合を除いて多くの人の協力を得ながら細かな情報を集め記録し評価するには、多くの時間と労力が必要とされます。そして協力を得るためには、何のために情報を集めるのか結果何が得られるのかを整理し分かりやすく伝える必要があります。自分に利益が無いと感じるものに対する協力は、得にくいものなのです。

 この2つが出来た上で予算申請をしたとするならば、大体は通るのではないでしょうか?いえいえ、そう甘くないのです。冒頭に述べましたように評価する側に数値の裏を読むことが出来ない場合が多いからです。数値は客観的に見えますが人の思いでどうにでも書き換えられるものでもあるのです。数値の裏を読むとは、現場を確認し数値の出元を確認すると言うことになります。それで儲ると分かれば予算は通ります。
 

目標設定しました

 期が変わり2つ目標を立てました。1つは私ごとですが「週に1回は休みを取る」です。2つめは「週に1回は先行投資の時間を取る」ですが、当面は社内データ見える化をやってみようと思います。

 そして今日は2つめの「週に1回は先行投資の時間を取る」日の初回でした。初回と言うこともあり気合が入り少し頑張りすぎた感はありますが、目標(ゴール)の設定と具体的なイメージづくりまで行うことができました。

目的:各業務においての生産性を数値で表し提供すことで改善を促す
当面の目標:業務プロセスを生産性の視点で整理する
中間目標1:生産性評価の指標を明らかにする
中間目標2:顧客(提供先)に伝わる表現方法を構築する
最終目標:生産性見える化フレームワークの完成(見本?)

    
課題:
・業務プロセスを生産性の視点で整理しよう
・定点観測すべき指標を明らかにしよう
・情報を効率よく整理するスキルを付けよう

      
方針:
1.計画を立て経過を記録し確実に進む
・各業務と仮説の確認をしながら進める
・現場で本当に実行可能かの裏を取る
2.技術的項目(システム理解とプログラム)の裏付けを取る
・ただし技術的項目に多くの時間をかけない
・必要な項目はお金をかけても手に入れる(費用対効果は当然概算する)

      
生産性提供先と当面の提供物:
・技術(知識の再利用または展開率・成果の評価基準)
・営業(目的別限界利益=シュミレーション・市場展開率または市場維持率・損益分岐点)
・製造(供給能力・生産能力・層別と改善効果)

 最後に、製造情報スケルトンのイメージ図を作成したところで時間切れ、気付けば頭がチンチンに沸騰していました。が、これで取りあえず3ヶ月後に何が出来ていなくてはならないかがハッキリしました。

 自分の得意なことでこの会社に役立つことを成し遂げられるとしたら、そんなチャンスがあるとしたら。久々にすんごく楽しかったのです。
 

相手の気持ち

 悩むのは、こちらのフォロー不足から依頼先の行動に成果が伴わない場合、如何にして相手を傷つけることなく行動を修正して貰えるように対話を進めるか、についてです。

 先輩だから、経験が豊富だからと言って何をどのように行うべきかが見えてるとは限らず、本来の目的を達成するための手順を誤っていることに依頼先の行動結果からこちらが気付く、のでは遅いですよね。

 ようは、依頼する前にポイントを示す(そのための事前調査が疎かだった)。定期的に状況を確認し本来の目的に沿った行動か確認する(異常信号に対しての認識力が足りなかった)。と言ったこちらの行動ミスとどのように向き合うかと言う問題でもあるのです。では、どう行動するか?

 早々に話す機会を作りましょう。話すテーマを明確にすることは重要です。そしてこちらのミスを明らかにします。その上で正しいと思う行動に付いて説明し共有出来るよう考えの擦り合わせを行うべきでしょう。依頼した内容に対する行動を成果に繋げたいと言う気持ちは同じ、であるなら出来るハズ。
 

仕事対話について

 会社ですので同僚部下との対話内容は課題解決のための目標設定と行動を起こすための動機付けになります。ですので同僚部下との対話は、同じ事を繰り返し説明している様に思えることがありますが、それは間違いです。

 生きている会社であれば課題が無いと言うことはありません。ありとあらゆる課題があるのですが、課題が発生している現場と課題を作り出してしまっている現場が同じとは限らず、しかも課題を作り出している現場が、課題を作り出していることに気付いているとも限りません。もし、円滑なコミュニケーションが行われるフレームワークが無いとしたならば、真因に近づくことすら無いことになります。

 これを解決するため同僚部下との対話は、全体最適化が見えている人が個別最適化を目標に設定する行為と言うことに成ります。目標の大きさは、同僚部下が頑張れば達成できる大きさに成りますが動機付けをするには、同僚部下それぞれの個性を理解した上での価値の共有が必要です。

 価値の共有とは、同僚部下にとって自身の行動が当面の自身の利益に成るという認識と行動には援助が受けられ達成可能であると言う認識、そして将来より良い方向に進んで行けると言う安堵感を共有すると言うことになります。全ての課題は「この会社をもっと素晴らしい会社にする」に繋がり結果、より社会に貢献できるを共有することに成ります。

 ですので同僚部下との対話は、一見同じ事を繰り返し説明している様に思えることがあったとしても、相手や環境が変化するので全て違った内容と言うことになります。唯一同じなのは社会に貢献すると言う方向性だけです。
 

本屋は宝の山

 ほぼ1月ぶりに本屋に行きました。私にとっての良い本が置いてある本屋に居ると安心します。今日も素晴らしい本を何冊も見つけました。この数年間会社で行ってきたことを私のために整理してくれたような本を見つけました。これから10年先の仕事の進め方で私が気付いていなかったことを示してくれる本を見つけました。私の心にあるブラックな部分を刺激してくれる本を見つけました。本屋さんは私にとっては、宝の山です。

 先にご紹介した本は、熟読したく手元に置きたかったのですが買いませんでした。整理するのは、もう少し後で良い。気付いてしまったのでその前にやるべきことが分かった。ブラックは面白そう、でも時間を使うのがモッタイナイ。などそれぞれの理由があるのですが、最近は読書量が減ったのが購入しなかった最も大きな理由だと思います。それでも、月2冊と決めているのに選びきれず3冊の本を購入してきてしまいました。

 1冊は、私に不足している「対話力」についての本。購入した理由は、表紙に合った”できる大人は「言葉選び」で人を幸せにする”のフレーズと目次の内容が一致していて、何ヶ所か乱読した時に「なるほど」と思えたからです。2冊目は、今困っていることの解決本、本のタイトルも”困ったら、「分け方」を変えてみる”です。直接には今困っている分け方に使えるとは思えませんが、何ヶ所か目を通し、この見方を覚え応用できれば助けてくれるかも?と思えたのです。最後に結局買ってしまったのが統計学の本、もちろん私にも読めそうな優しい本ですよ。

 ある本に書いてありました。「出来る人は、休日から予定を組む」と。私は出来ない人です。であるのであれば好きな本を読み自分の考えをまとめる時間を優先に予定を組んでみたらと思いました。今日は、色々な用事の合間を縫っての本屋だったので正味1時間半程度しか本探し、私探しが出来ませんでした。ですが時間の割には今回も収穫が多かったように感じています。また1冊くしゃくしゃな本が増えます。楽しみです。