仕事の内訳

 ”Dim sql As String” 256文字以上は取りこめないとエラーを返されました。Notes/Dominoの仕様では制限無のハズ?今まで意識してこなかったのは、そう言った場面に遭遇しなかっただけのことです。カッコは悪くなり仕事も増えますがダメだった場合の対処方法も何種類か思い付きます。過去にこう言った失敗は嫌になるほど経験しています。

 昨日は、プログラミングでしたが今日はマネージメントの資料を作成します。その他にシステムのメンテナンスと新しい企画の調査、この3つが仕事の多くを占めています。別の言葉に置き換えれば、実務に教育に設計でしょうか?まるで違う仕事の様に見えますが考え方は同じ、調査の段階では科学的であり論理的な展開を軸にしています。

 多分ですが g-mon の場合、1つ1つの仕事に集中はしますが傾向の違う仕事を幾つか持っていて、それを切り替えながら全体を良いと思える方向に回していく進め方が性分に合っているのでは?と思っています。1つの仕事に集中していても、どこかで息抜きは必要です。そこで傾向の変わった仕事に移る、ある意味息抜きの連続?まさか笑。

 この性分ですから残念な事に1つ1つの仕事の深さは、とても浅いと感じています。大概の事はそこそこに出来ますが何も出来ないようにも感じています。未だに1つ位は極めてやろう、と思う反面、こう言った役割も必要だとも気付いています。力不足だからこそ人の魅力にも気付けますし、自然に認めると感謝が行えます。これはこれで良いかなって思います。
 

常識なの?

 ”異常”時の処理に付いて同僚に聞いたら「そんなの決まっているじゃないですか」とスラスラと答えてくれました。”それはどこのルール”なの?と聞いたら「常識ですよ、どこかに書いてあるんじゃないですか?」との事、同僚だけのルールであることに気付いてくれたようです。

 調べてみると”報告”ひとつとってもその範囲は、人によって違い報告に求める深さもマチマチでした。そして「まったく情報だけ持ってきて報告した気に成っているから困ったものだよ」と仰られる。それでは、そのルールはどこにあるの?と聞くと教えていないことに気付かれます。

 g-mon は、何も事細かに”これはこうだ”と決めつける気は毛頭ないのですが、組織であるならばある程度の認識の統一は必要だろうと思っています。普段、不自然だな?と思いながらも見逃している当たり前のことを、見直してみる。意外に大事なことなのかもしれませんよ。
 

QMS体系一区切り

 2年半かけ”QMS”体系の骨格が見えてきました!(見えただけ、小さく試すはまだ先です、汗)と言いましても g-mon は先代から教わった”TQC”の具現化をズット追いかけているだけなのですけど。

 骨格は、もちろん課長会(会社の屋台骨です)が作成している各業務プロセスの見える化。これに当てはめる、品質に関する情報処理プロセスをリーダー会が作成し、とどめは品質保証部が作成している各プロセス管理点(何を何時どのように)の整理になります。

 今までは、何んの作業を行っていたのか半信半疑の方も多かったのでは?と思います。よく一緒にここまで来てくれたものだと感謝しています。ただ、小さく試すも行動できるまでに落とし込むも、まだまだこれからの作業、先は結構長いのです。

 それでも、ここまで来れたことを、QMS体系図の骨格が見えた所を一つのゴールにしたいと思っています。やっぱり、機会を作って時々”バンザーイ!!”と喜ばなきゃね。身が持ちません。
 

慎重かつ大胆に

 思い付きで部下に指示を出してしまいますと細部で部下が躓き要らぬ苦労を掛けてしまいます。失敗を恐れずチャレンジすることと深く考慮することなく仕事を進めるのでは意味が違います。基本、仕事は慎重に、が正しいです。

 問題は、如何にすれば品質を維持し変化を効率よく行うことができるかです。時は金成なのです、時には全てを考察しきれていないと分かっていても一定の期間で結論を出し前に進まなくてはなりません。経験がものを言います。

 少なくとも何か問題が出た時には、どこのアラームが鳴るか位には、理解した上での行動でなくてはなりません。その上で小さく始める。そして実績を付けた上で段々と輪を広げる。その間も改善はできるだけ我慢です。辛いとこです。

 g-mon に部下がいなかったら、こう言った進め方をしなかったと思います。今まで通り周囲に迷惑を掛けながらズンズンと進んだのだと思います。理解と信頼を崩しながら。目指すは知識構築企業、そのためには仕事は慎重にです。
 

上司は演出家です。

 驚いたことに同僚たちは改善活動に対し何時までにを伝えなかったり管理しなかったりが普通のようです。もちろん普段の仕事は指示書(システム)で何をどのくらい何時までにが明確になっていますし熟練していますから意識する必要もないのですが少しでもキャパをオーバーすると大騒ぎをします。

 改善活動にもストーリーがあります。全体の終わりは今期末までなどと決めているようですが、今期末までになどと言ったら次の改善計画を何時立てるのでしょうか?改善は年内に仕上げて年が変わったところで来期の改善計画検討し根回ししスムーズに4月からまた開始できるようにするべきです。

 当然各場面(ステップ)を何時までに終わらすベキなのかも決まってきます。それなのに期首(g-monのところは3月決算)から既に4か月が終わろうとしているのにスタートに立ったばかりの計画がゴロゴロ。改善が進まないのは上司の責任です。終わらない改善ほど達成感をくじくものはありません。

 各場面の何時までにを設定すれば、おのずと達成できる量が限られてきます。演じる内容も凝縮されたものになるでしょう。そこに工夫も生まれます。”のんべんだらりと指示だけ出してどうあるべきかを考えないとしたら恥ずかしい”に気付いて貰う良い機会だと思います。頑張って考えてもらわなきゃ。